Opções de estratégia genérica da Porter com o exemplo
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determina se a rentabilidade de uma empresa está acima ou abaixo da média da indústria. A base fundamental da lucratividade acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa busca alcançá-los, levam a três estratégias genéricas para atingir o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação.
1. Liderança de custo.
Na liderança de custos, uma empresa pretende tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura da indústria. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia proprietária, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagem de custos. Se uma empresa puder atingir e manter a liderança global de custos, então será um desempenho acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela.
2. Diferenciação.
Numa estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua indústria em algumas dimensões que são amplamente avaliadas pelos compradores. Ele seleciona um ou mais atributos que muitos compradores de uma indústria consideram importantes e posiciona-se exclusivamente para atender a essas necessidades. É recompensado por sua singularidade com um preço premium.
A estratégia genérica de foco se baseia na escolha de um escopo competitivo estreito dentro de uma indústria. O foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los à exclusão de outros.
A estratégia de foco tem duas variantes.
(a) No foco de custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que em (b) foco de diferenciação, uma empresa busca diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas as variantes da estratégia de foco retem as diferenças entre o segmento-alvo de um foco e outros segmentos da indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns ou o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve ser diferente do de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos, enquanto o foco de diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.
Opções de estratégia genérica da Porter com o exemplo
Se o determinante primário da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria em que ela opera, um importante determinante secundário é a sua posição dentro dessa indústria. Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores.
Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa caíram em um dos dois títulos: vantagem de custos e diferenciação. Ao aplicar essas forças em um alcance amplo ou estreito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custos, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependentes da indústria. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança de Custos.
Esta estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos, quer a preços médios da indústria, para obter um lucro superior ao dos rivais, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação no mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter uma certa rentabilidade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços diminuem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão rentáveis por um longo período de tempo. A estratégia de liderança em custos geralmente visa um mercado amplo.
Algumas das maneiras como as empresas adquirem vantagens de custo são melhorando a eficiência do processo, obtendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de menor custo, fazendo decisões ideais de terceirização e integração vertical ou evitando alguns custos. Se as empresas concorrentes não conseguem reduzir seus custos em um montante similar, a empresa poderá sustentar uma vantagem competitiva com base na liderança de custos.
As empresas que conseguem a liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
Acesso ao capital necessário para fazer um investimento significativo em ativos de produção; Este investimento representa uma barreira à entrada que muitas empresas podem não superar.
Habilidade na concepção de produtos para uma fabricação eficiente, por exemplo, com uma pequena contagem de componentes para encurtar o processo de montagem.
Alto nível de experiência em engenharia de processos de fabricação.
Canais de distribuição eficientes.
Cada estratégia genérica tem seus riscos, incluindo a estratégia de baixo custo. Por exemplo, outras empresas podem também baixar seus custos. À medida que a tecnologia melhora, a concorrência pode superar as capacidades de produção, eliminando assim a vantagem competitiva. Além disso, várias empresas que seguem uma estratégia de foco e visando vários mercados estreitos podem conseguir um custo ainda menor dentro de seus segmentos e, como um grupo, ganhar uma participação de mercado significativa.
Uma estratégia de diferenciação exige o desenvolvimento de um produto ou serviço que ofereça atributos únicos valorizados pelos clientes e que os clientes percebam ser melhores ou diferentes dos produtos da competição. O valor adicionado pela singularidade do produto pode permitir que a empresa cobra um preço premium por ele. A empresa espera que o preço mais alto cobrirá os custos adicionais incorridos na oferta do produto único. Devido aos atributos únicos do produto, se os fornecedores aumentarem seus preços, a empresa poderá superar os custos para seus clientes que não conseguem encontrar produtos de substituição facilmente.
As empresas que conseguem uma estratégia de diferenciação geralmente possuem as seguintes forças internas:
Acesso a pesquisas científicas líderes.
Equipe de desenvolvimento de produtos altamente qualificada e criativa.
Equipe de vendas forte com a capacidade de comunicar com êxito os pontos fortes percebidos do produto.
A reputação corporativa de qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação de concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que perseguem estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento estreito e dentro desse segmento tenta alcançar uma vantagem de custo ou diferenciação. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas concentrando-se inteiramente nela. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente goza de um alto grau de fidelização de clientes, e essa lealdade retratada desencoraja outras empresas de competir diretamente.
Devido ao seu foco de mercado estreito, as empresas que seguem uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia centrada na diferenciação podem passar a custos mais altos para os clientes, já que produtos de substituição próximos não existem.
As empresas que conseguem uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custos de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focos podem criar sub-segmentos que podem servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis entre si. Se uma empresa tentar obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa, ela não conseguirá nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferenciar fornecendo produtos de muito alta qualidade, arrisca-se a minar essa qualidade se procura se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por este motivo, Michael Porter argumentou que para ser bem sucedido no longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa estará "presa no meio" e não alcançará uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas que são capazes de ter sucesso em múltiplas estratégias geralmente o fazem criando unidades comerciais separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com políticas diferentes e até culturas diferentes, uma empresa é menos propensa a se tornar "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes geralmente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que melhor atendesse às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender contra as forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para uma grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, em seguida, discute como reconhecer e agir nos sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Ele então discute estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, declinantes e fragmentadas. A última parte do livro cobre decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como realizar uma análise da indústria.
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Opções de estratégia genérica da Porter com o exemplo
Projetado por Michael Porter em 1979, as Estratégias genéricas de Porter são estruturas utilizadas para delinear as três principais opções estratégicas abertas às organizações que desejam alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Cada uma das três opções deve ser considerada dentro do contexto de dois aspectos do ambiente competitivo. Em primeiro lugar, as fontes de vantagem competitiva que estabelecem se os produtos são diferenciados de qualquer forma, ou se eles são o produtor de menor custo na indústria. Em segundo lugar, o escopo competitivo do mercado determina se a empresa se dirige a um mercado amplo ou se se concentra em um nicho de mercado muito estreito.
As três estratégias genéricas que isso cria são liderança de custos, diferenciação e foco representados em diagrama, como mostrado na Figura acima.
O líder de custos em qualquer mercado ganha vantagem competitiva de ser capaz de produzir produtos em.
o menor custo. Para alcançar o sucesso usando esta estratégia, a empresa deve ser líder de custo, em vez de uma das empresas que tentam alcançar o cargo. Algumas maneiras de obter esses baixos custos incluem acesso exclusivo a fontes de materiais de baixo custo, terceirização, fabricação eficiente e evitando custos suplementares. Normalmente, as empresas de baixo custo adotam esse princípio para todas as suas atividades.
e departamentos. Um produtor de baixo custo geralmente encontra e explora todas as fontes de vantagem de custos, incluindo a venda de um produto padrão, sem frescura.
Uma estratégia de diferenciação enfoca a concepção de um produto ou serviço com qualidades únicas que os clientes percebem como melhores do que os produtos da competição. Isso permite que as empresas dessensibilizem os preços e se concentrem nas características que geram valor. Isso leva a preços mais altos como a criação de um.
vantagem competitiva requer custos adicionais que a empresa esperará recuperar com preços mais elevados. Além disso, os produtores precisam segmentar os mercados para segmentar bens e serviços para cada segmento específico, gerando assim um preço maior do que a média. A desvantagem dessa estratégia é que essas características únicas serão eventualmente copiadas pela concorrência ou os clientes podem mudar seus gostos e opções, então há uma pressão constante para inovar e melhorar continuamente.
Finalmente, a estratégia de foco se aplica a um segmento estreito que não se concentra nem na vantagem de custos nem na diferenciação. Normalmente, as empresas que usam esta estratégia têm um tamanho reduzido, concentram todos os seus recursos e esforços em um segmento de mercado estreito e bem definido e têm a vantagem de um alto grau de fidelidade do cliente. Eles podem, portanto, passar custos maiores para seus clientes.
porque os produtos ou serviços de substituição próximos são menos propensos a existir. As desvantagens são que esses pequenos nichos especializados podem desaparecer a longo prazo e também é possível que algumas empresas de alto nível de custo do mercado comecem a imitar ou a adaptar seus produtos para competir diretamente.
Porter também menciona que, para alcançar o sucesso a longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas estratégias genéricas. Caso contrário, existe o perigo de tentar tudo e de alcançar nenhum, criando assim uma imagem confusa e permanecendo "presa no meio", sem poder criar uma verdadeira vantagem competitiva.
Quatro estratégias genéricas que as unidades de negócios estratégicas usam.
Diferentes modelos estratégicos funcionam para diferentes empresas.
Discutir a imagem de sucesso por Steve Johnson da Fotolia.
Artigos relacionados.
1 [Estratégias] | Estratégias em uma empresa 2 [Liderança de custo] | Exemplos de Liderança de Custo & amp; Marketing Estratégico 3 [Tipos Diferentes] | Diferentes tipos de estratégias de negócios 4 [Grandes estratégias] | Exemplos de grandes estratégias em empresas.
A atratividade da sua empresa em sua indústria é o principal determinante da sua rentabilidade. O local dentro dessa indústria vem em um segundo próximo. De acordo com o site do Quick MBA: "Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores". É aí que o planejamento de negócios estratégico vem.
Vantagem competitiva.
Uma vantagem competitiva é adquirida em relação aos concorrentes, oferecendo aos consumidores melhor valor. Você aumenta o valor reduzindo os preços ou aumentando os benefícios e serviços para justificar o preço mais alto. As estratégias de diferenciação e liderança em custos buscam vantagem competitiva em larga escala, enquanto as estratégias de foco funcionam em um mercado estreito. Às vezes, as empresas procuram uma estratégia de combinação para satisfazer os clientes que buscam múltiplos fatores, como qualidade, estilo, conveniência e preço.
Estratégia de Liderança de Custos.
Para praticar liderança em custos, as organizações competem pelo maior número de clientes através do preço. A liderança por custos funciona bem quando os produtos ou serviços são padronizados. Dessa forma, a empresa pode vender produtos genéricos aceitáveis aos preços mais baixos. Eles podem minimizar os custos para a empresa, a fim de minimizar os custos para o cliente sem diminuir os lucros. Uma empresa vende seus produtos aos preços médios da indústria para obter maiores lucros do que seus concorrentes ou vende a preços abaixo da indústria, tentando lucrar com a obtenção da participação de mercado. O Wal-Mart é um exemplo de uma empresa com uma estratégia de liderança em custos.
Estratégia de diferenciação.
A estratégia de diferenciação exige que uma empresa forneça um produto ou serviço com qualidades distintivas avaliadas pelos clientes. Você desenha clientes porque você se distingue da competição. Para ter sucesso nesta estratégia, sua empresa deve ter acesso a pesquisas científicas líderes (ou realizar esta pesquisa); uma equipe altamente qualificada e criativa de desenvolvimento de produtos; uma forte equipe de vendas e marketing; e uma reputação corporativa de qualidade e inovação. A Apple, por exemplo, usa a estratégia de diferenciação.
Estratégia de foco.
A estratégia de foco é exatamente o que parece: concentre-se em um cliente específico, linha de produtos, área geográfica, nicho de mercado, etc. A idéia é servir um grupo limitado de clientes melhor do que seus concorrentes que atendem a uma gama mais ampla de clientes. Uma estratégia de foco funciona bem para empresas pequenas mas agressivas. Especificamente, as empresas que não têm capacidade ou recursos para se envolver em um esforço de marketing nacional se beneficiarão de uma estratégia de foco. O foco pode ser baseado na estratégia de custo ou diferenciação. Isso envolve focar a liderança de custos ou a diferenciação em pequena escala. A idéia é fazer com que sua empresa se destaque dentro de um setor de mercado específico.
Estratégia Integrada de Liderança de Custo-Diferenciação.
Empresas que integram estratégias ao invés de confiar em uma única estratégia genérica podem se adaptar rapidamente e aprender novas tecnologias. Os produtos produzidos sob a estratégia integrada de diferenciação de liderança de custos são menos distintivos do que os diferenciadores e os custos não são tão baixos quanto o custo-líder, mas combinam as vantagens de ambas as abordagens. Um produto um tanto distintivo que é de preço médio pode ser um atrativo maior para os clientes do que um produto genérico barato ou um especial caro.
Referências (5)
Sobre o autor.
Dana Griffin escreveu para uma série de guias, trocas e periódicos de viagens desde 1999. Ela também foi publicada em & # 34; The Branson Insider & # 34; jornal. Griffin é um treinador de instrutor de CPR / primeiros socorros da Cruz Vermelha Americana, possui uma empresa e continua a escrever para publicações. Ela recebeu um Bacharel em Artes na composição inglesa da Universidade Vanguard.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
[Estratégias de diferenciação] | Exemplos de Estratégias de Diferenciação.
[Políticas empresariais] | Exemplos de políticas de negócios.
[Estratégias de Nível de Negócio] | Cinco tipos de estratégias de nível de negócios.
[Estratégias empresariais empresariais] | Exemplos de estratégias empresariais corporativas.
Estratégias genéricas de Porter.
Escolhendo sua rota para o sucesso.
Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem frescura ou um operador mais caro com níveis de serviço fantásticos e o máximo de conforto? E você já consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?
A escolha depende de você, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem reservar um vôo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.
Neste artigo e vídeo, analisaremos três abordagens descritas por Michael Porter.
Exceda e espere seus rivais escolhendo a estratégia certa para sua organização.
Os operadores sem frescura optaram por reduzir os custos ao mínimo e passar suas economias aos clientes com preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar o mercado e garantir que seus aviões estejam tão cheios quanto possível, diminuindo o custo. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que eles podem comandar, como resultado, compensam seus custos mais altos.
Enquanto isso, as companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para oferecer serviços melhores ou mais baratos do que seus rivais internacionais maiores.
Estratégias genéricas.
Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque elas podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todas as indústrias e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram inicialmente apresentados por Michael Porter, em 1985, em seu livro, "Vantagem competitiva: criar e manter um desempenho superior".
Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Ele então subdividiu a estratégia Focus em duas partes: "Focus de custo" e "Focus de diferenciação". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.
Os termos "Custo de foco" e "Foco de diferenciação" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como significando "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o Custeio de Custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o Foco de Diferença significa prosseguir a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A Estratégia de Liderança de Custo.
As estratégias genéricas de Porter são maneiras de ganhar vantagem competitiva e ndash; em outras palavras, o desenvolvimento da "borda" que lhe leva a venda e tira isso de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:
Aumentar os lucros através da redução de custos, enquanto cobra preços médios na indústria. Aumentando a participação de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.
Lembre-se que a Liderança de custo é sobre como minimizar o custo para a organização da entrega de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia Cost Liderança é exatamente essa & ndash; Envolve ser o líder em termos de custo em sua indústria ou mercado. Basta estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, pois você se deixa aberto para atacar por outros produtores de baixo custo que podem prejudicar seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar a participação no mercado.
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Você precisa estar confiante de que você pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota Liderança de custo. As empresas que conseguem alcançar a Liderança de custos geralmente têm:
Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de reduzir de forma sustentável os custos abaixo dos de outros concorrentes.
O maior risco na busca de uma estratégia de Liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas para você, e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente formas de reduzir todos os custos. Uma maneira bem sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".
A Estratégia de Diferenciação.
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. Como você faz isso, depende da natureza exata da sua indústria e dos produtos e serviços, mas geralmente envolve recursos, funcionalidades, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.
Para obter o sucesso de uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas efetivas e marketing, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.
As grandes organizações que perseguem uma estratégia de diferenciação precisam permanecer ágil com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles arriscam ataques em várias frentes por concorrentes que seguem estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.
A Estratégia Focus.
As empresas que utilizam as estratégias Focus se concentram em nichos de mercado específicos e, ao entender a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvam produtos de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem os clientes em seu mercado de forma excepcional, eles tendem a criar uma forte lealdade na marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado particular menos atraente para os concorrentes.
Tal como acontece com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você irá prosseguir a Liderança ou Diferenciação de custos, uma vez que você selecionou uma estratégia de Foco como sua principal abordagem: o foco não é suficiente por conta própria.
Mas se você usa o foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para fazer um sucesso de uma estratégia de foco genérico é garantir que você adicione algo extra como resultado de servir apenas esse nicho de mercado. Simplesmente não basta concentrar-se em apenas um segmento de mercado porque a sua organização é muito pequena para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, corre o risco de competir contra ofertas de empresas de alto nível de recursos de melhor recursos).
O "algo extra" que você adiciona pode contribuir para reduzir custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora sua compreensão profunda das necessidades dos clientes).
Estratégias genéricas aplicam-se também a organizações sem fins lucrativos.
Um sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto que uma estratégia de diferenciação será comprometida com os melhores resultados, mesmo que o volume de trabalho que ele faz como um resultado é menor.
As instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que utilizam estratégias de Foco para obter doações e contribuir com suas comunidades.
Escolhendo a Estratégia genérica correta.
Sua escolha de qual estratégia genérica perseguir sustenta todas as outras decisões estratégicas que você toma, então vale a pena gastar tempo para corrigi-lo.
Mas você precisa tomar uma decisão: o Porter adverte especificamente contra a tentativa de "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes pelas quais este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para tornar cada tipo de estratégia atrair diferentes tipos de pessoas. A Liderança de custos requer um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente voltada para o exterior.
Então, quando você escolher qual das três estratégias genéricas é para você, é vital que você considere as competências e os pontos fortes de sua organização.
Use as seguintes etapas para ajudá-lo a escolher.
Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças que você enfrentaria, se você adotasse essa estratégia.
Tendo feito isso, pode ser claro que é improvável que sua organização seja capaz de fazer sucesso em algumas das estratégias genéricas.
Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.
Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis com os resultados da análise de Five Forces. Para cada opção estratégica, pergunte-se como você poderia usar essa estratégia para:
Reduzir ou gerenciar a energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia da rivalidade competitiva. Reduzir ou eliminar a ameaça de substituição. Reduzir ou eliminar a ameaça de nova entrada.
Selecione a estratégia genérica que lhe oferece o conjunto mais forte de opções.
As Estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.
Uma vez que você fez sua escolha básica, no entanto, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Relógio de Estratégia do Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque ele divide as opções de Porter em oito sub-estratégias. Você também pode usar Análise USP e Análise de Competências Principais para identificar as áreas nas quais você deve focar para se destacar em seu mercado.
Pontos chave.
De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações para ganhar vantagem competitiva. Estes são: Liderança de custos, diferenciação e foco.
As organizações que conseguem a Liderança de custos podem se beneficiar obtendo participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos para um nível abaixo dos concorrentes da organização.
As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação ganham participação de mercado, oferecendo recursos únicos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a realização de Liderança de Custo ou Diferenciação em nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para jogadores mais abrangentes.
Aplique isso à sua vida.
Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você estiver em uma organização comprometida com a realização de Liderança de custos, você pode reduzir os custos contratando funcionários menos dispendiosos e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento, criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir as despesas usando tecnologia, como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de Diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O Mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor para seus clientes que não está disponível para concorrentes de mercado amplo?
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Comentários (16)
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Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa caíram em um dos dois títulos: vantagem de custos e diferenciação. Ao aplicar essas forças em um alcance amplo ou estreito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custos, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependentes da indústria. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança de Custos.
Esta estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos, quer a preços médios da indústria, para obter um lucro superior ao dos rivais, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação no mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter uma certa rentabilidade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços diminuem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão rentáveis por um longo período de tempo. A estratégia de liderança em custos geralmente visa um mercado amplo.
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As empresas que conseguem a liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
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A reputação corporativa de qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação de concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que perseguem estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento estreito e dentro desse segmento tenta alcançar uma vantagem de custo ou diferenciação. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas concentrando-se inteiramente nela. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente goza de um alto grau de fidelização de clientes, e essa lealdade retratada desencoraja outras empresas de competir diretamente.
Devido ao seu foco de mercado estreito, as empresas que seguem uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia centrada na diferenciação podem passar a custos mais altos para os clientes, já que produtos de substituição próximos não existem.
As empresas que conseguem uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custos de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focos podem criar sub-segmentos que podem servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis entre si. Se uma empresa tentar obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa, ela não conseguirá nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferenciar fornecendo produtos de muito alta qualidade, arrisca-se a minar essa qualidade se procura se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por este motivo, Michael Porter argumentou que para ser bem sucedido no longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa estará "presa no meio" e não alcançará uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas que são capazes de ter sucesso em múltiplas estratégias geralmente o fazem criando unidades comerciais separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com políticas diferentes e até culturas diferentes, uma empresa é menos propensa a se tornar "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes geralmente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que melhor atendesse às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender contra as forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para uma grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, em seguida, discute como reconhecer e agir nos sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Ele então discute estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, declinantes e fragmentadas. A última parte do livro cobre decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como realizar uma análise da indústria.
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